艾怡良遭群轰在全球化浪潮与数字化革命的双重驱动下，中国企业“走出去”的步伐不断加快，财务管理与司库管理作为企业全球化运营的核心支撑，正面临全新挑战与机遇。本文深度解读中国企业出海历程、全球财务体系搭建、境外财资中心建设及数字化驱动下的管理升级路径，为企业全球化发展提供实战参考。

　　在全球化深入推进与数字化加速渗透的当下，中国企业“走出去”的广度与深度持续拓展，从早期的产品贸易到如今的全球化运营，财务管理与司库管理始终是企业出海征程中的关键支撑。然而，面对不同国家的合规要求、复杂的跨境资金流动以及日新月异的数字技术，企业在全球化财务运营中面临诸多挑战。毕马威中国财务管理咨询合伙人曲珍，凭借近20年企业财务管理提升与财务数字化转型咨询经验，从中国企业出海历程与模式、全球财务管理体系构建、境外财资中心建设以及数字驱动下财务管理的未来方向四大维度，为企业破解全球化财务难题、实现财务价值升级提供专业指引。

　　回顾中国企业出海历程，曲珍指出，这一进程已历经四个关键阶段，呈现出从“产品出海”到“全球化运营”的进阶逻辑。

　　阶段一：2000年以前，贸易驱动出口。企业以加工出口为核心，通过简单的产品贸易切入全球市场，财务管理以基础核算为主，聚焦跨境结算效率。

　　阶段二：2000—2015年，自主品牌扩张。借助加入WTO的契机，中国企业带着自主品牌走向海外，在海外设立销售网点或分支机构，财务管理开始关注多市场合规与品牌资产管控。

　　阶段三：2015—2022年，资本驱动布局。企业通过海外并购、绿地投资等方式扩大全球版图，财务管理重点转向资本运作、并购整合与跨国税务筹划。

　　阶段四：2022年至今，全球化运营深化。企业更注重全球供应链协同与本地化运营，追求“全球资源+本地响应”的平衡，财务管理需支撑多区域业务协同与风险动态管控。

　　在出海模式选择上，曲珍强调“无最优模式，只有最适配模式”，企业需结合自身业务属性、资源能力与目标市场特征决策。目前主流模式分为三类。

　　一是贸易型出海。这种模式适用于初期出海或轻资产企业，通过海外销售主体将国内产品销往全球，优势是投入低、风险小，核心是做好跨境物流与结算管理。

　　二是绿地投资。企业直接在境外设厂购地（如东南亚、欧洲），适合重资产制造企业，可贴近市场降低成本、规避贸易壁垒，但需应对当地政策、供应链建设等挑战；

　　三是跨国并购。企业通过收购境外优质品牌、技术或渠道快速扩张，如新能源企业收购海外研发中心，关键在于并购后的财务整合与文化协同。

　　“多数大型集团会采用‘混合模式’，比如既有贸易出口支撑短期收益，又通过绿地投资或并购布局长期产能与技术。”曲珍补充道。

　　当企业进入全球化运营阶段，财务管理不再是单一的后台核算部门，而是需要构建适配多市场的一体化体系。曲珍指出全球财务体系的构建面临三大核心风险，而构建过程中需要重视搭建“大财务观”。

　　第一，财务合规风险。不同国家对财务报表披露、数据提交、会计准则遵从的要求差异较大，企业需建立“本地合规+全球统一标准”的双重机制，避免因合规漏洞面临处罚。

　　第二，税务风险。跨境业务涉及关税、转让定价、常设机构认定等复杂问题，例如东南亚部分国家企业所得税率差异达10%~20%，企业需通过税务筹划实现“合法节税”，同时防范税务稽查风险。

　　第三，数据管理风险。财务数据作为企业核心资产，需平衡全球协同与本地监管，例如中国《数据安全法》与欧盟GDPR对数据出境的要求不同，企业需搭建安全的数据传输与存储架构。

　　2022年2月，国务院国资委发布《关于中央企业建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出“1455框架”，其中“五项核心职能”为企业财务管理指明方向：合规精准的核算报告体系、安全高效的资金管理体系、精益科学的成本管控体系、规范高效的税务管理体系、动态变化的资本运作体系。

　　“值得注意的是，全球财务体系需树立‘大财务观’，”曲珍强调，“财务管理不再是财务部的单一职能，而是整合企业内部资源，协同业务、资金、税务等多个环节，为企业整体运营提供支撑。尤其对全球化企业而言，‘大财务观’能帮助统筹全球财务资源，实现规范性、集约化与统一化运营，释放财务价值。”

　　企业从境内运营拓展至全球市场时，财务管理需遵循三大关键规律，逐步实现全球化适配。

　　第一，优先实现全球可视。这是境外财务管理的基础前提，包括静态账户可视与动态交易可视——静态层面需实时掌握境外各分子公司的银行账户余额、开户信息，动态层面需追踪跨境资金流、交易明细。但曲珍指出，“受限于不同国家的银行系统差异与数据合规要求，全球可视往往难以一步到位，企业可先从‘区域可视’（如亚太区、欧洲区）突破，再逐步实现全球统筹”。

　　第二，适配境外的流动性与结算管理。将境内成熟的流动性管理逻辑（如资金计划、融资担保统筹）延伸至境外时，需结合当地金融环境调整工具与策略。例如，在外汇管制较严的国家，需提前规划资金归集周期，采用“本地结算+区域归集”的模式；在融资渠道有限的新兴市场，可通过集团担保为境外子公司获取低成本贷款，避免单一依赖本地高息融资。

　　第三，升级全球风险防范体系。境外风险维度远多于境内，需从“境内单一风险管控”转向“全球综合风险治理”。除传统的操作风险、货币风险外，还需重点应对汇率风险（如通过远期结售汇、期权工具对冲）、利率风险（如调整固定利率与浮动利率融资比例）、交易对手风险（如评估境外银行与合作伙伴的信用等级），同时建立反洗钱、本地金融监管合规的专项机制。

　　第一是外汇风险。国内统一市场中，企业习惯用单一币种交易，风险较简单；但海外运营涉及多币种结算，不同币种的汇率波动叠加，给集团整体风险管控带来冲击，如何有效对冲汇率波动成为关键。

　　第二是流动性管理。境外分子公司分布在不同国家，流动性状况差异大，集团需实时、透明地掌握各区域流动性水平，否则会影响融资决策与资金统筹，而跨地域的数据整合难度显著高于国内。

　　第三是支付交易风险。全球银行与金融机构的服务能力、合规要求不同，导致结算复杂度呈几何级数上升；尤其在部分发展中国家，金融监管差异大，反洗钱等“三反”要求对企业是全新考验。

　　第四是合规与监管风险。不同国家的金融合规规则差异大，企业需适配当地监管要求，而对新兴市场的规则不熟悉，易引发合规问题。

　　第五是人才建设风险。全球化司库管理需要“全球视野+企业认知+本地化经验”的复合型人才，但这类人才培养周期长、获取难度大，成为很多出海企业的短板。

　　随着企业境外业务规模扩大，设立境外财资中心成为统筹全球资金、降低运营成本的关键举措。曲珍结合实操经验，提出境外财资中心建设需遵循“三层九步骤”框架，从“顶层设计”到“落地运营”全流程把控。

　　第一层，企业需先回答“为何建”与“能否建”这两个问题。即要明确价值定位，并做好可行性分析。第二层，确定境外财资的业务模式，包括三个核心环节：股权架构与管控模式、内外部服务对象、主要功能与拓展范围。第三层，完善运营模式，这一层是境外财资中心的保障支撑。运营模式包含五个核心环节：核心能力体系建设、数字化赋能、运营管理体系建设、人员选派与管理和税务筹划。

　　“目前多数企业选择将境外财资中心设在香港、新加坡，”曲珍补充，“这些地区不仅金融基础设施完善，还能辐射亚太区域业务，同时享受低税率、外汇自由兑换等优势。但需注意，境外财资中心并非‘越多越好’，需根据业务覆盖范围适度布局，避免资源浪费。”

　　在AI、大数据、云计算等技术浪潮下，财务管理与司库管理正从人工驱动向数字智能转型。曲珍从技术应用场景与发展趋势两方面，解读数字化带来的变革。

　　当前数字化技术在财务与司库领域的应用已从“点状尝试”走向“体系化落地”，核心聚焦三大场景。

　　第一，基础流程自动化。通过RPA（机器人流程自动化）替代人工完成发票审核、银行流水对账、税务申报等重复性工作。

　　第二，风险动态管控。利用AI模型实现外汇风险、流动性风险的实时预警，例如通过分析历史汇率数据与业务订单数据，预测未来3个月的外汇敞口，自动推荐对冲方案。

　　第三，决策数据支撑。企业搭建财务数据中台，整合全球业务数据、资金数据，通过BI（商业智能）工具生成“全球资金流动性看板”“境外业务盈利分析报告”，助力管理层快速决策。

　　但曲珍也指出，技术应用需避免“盲目跟风”：“AI在财务领域的核心痛点是‘精准度要求’——财务数据需100%准确，而当前AI模型仍存在‘概率性误差’，因此需先在‘决策辅助场景’（如现金流预测、合同初审）试点，同时同步推进数据治理，确保底层数据的准确性与完整性。”

　　当前，数字化技术与财务管理、司库管理的结合已经成为不得不讨论的话题。在数字技术的支持和驱动下，企业财务管理呈现以下四大趋势。

　　第一，司库管理更集中、更智能。未来全球司库将进一步提升资金集中度，通过“境内资金池+境外区域资金池”的联动，实现全球资金的实时调度；同时引入生成式AI，实现“资金需求预测—融资方案设计—风险对冲”的全流程智能决策。

　　第二，财务管理业财资一体化。打破财务、业务、资金的数据壁垒，例如销售订单生成后，系统自动触发资金需求预测，联动采购部门调整付款计划，实现“业务驱动财务、财务支撑业务”的闭环。

　　第三，数据资产化与价值挖掘。随着《企业数据资源相关会计处理暂行规定》的落地，财务数据将成为“可计量、可管理”的资产，此外，随着AI在企业经营中不断深入应用，对于数据质量的要求也日渐提升，企业需通过数据治理提升数据质量，挖掘数据在“成本优化、客户盈利分析”等方面的价值。

　　第四，人机协同的组织变革。数字化工具将重构财务团队职能，例如基础核算岗位减少，财务分析师、司库风控专家等岗位增加，同时需建立数字伦理与模型治理机制，防范技术应用带来的合规风险。

　　同时，曲珍也强调，数字化技术是工具，而不是财务管理或司库管理的核心。企业需要通过数字化工具，让核心的管理思想更有效的落地。

　　“未来10~15年，中国企业的全球财务管理将从‘追平国际一流’走向‘打造中国特色’，”曲珍总结道，“关键在于平衡‘全球化标准’与‘本地化适配’，通过数字化技术将财务从‘成本中心’转变为‘价值创造中心’，为企业全球化发展提供坚实支撑。”

　　《2025—2026年中国司库报告》以“数智化价值，共创生态型司库”为主题，系统梳理企业司库体系建设的顶层设计、实施路径与关键议题，前瞻研判未来发展趋势。报告倡导以数智技术为引擎、以生态协同为核心理念，推动司库从企业内部资金管理职能向连接产业链、供应链与金融生态圈的价值枢纽演进。通过数据共享、平台互联与多方协作，实现资金流、信息流与商流的深度融合，全面提升司库的战略价值与综合效能，助力企业在复杂环境中增强财资韧性，强化战略支撑能力，赢得全球竞争优势。

　　作为推进财资力提升工程的子项目，《中国司库报告》已连续6年发布，持续迭代分析框架与理论模型，坚持“模型驱动洞察、实践引领路径”的研究理念，不断丰富和完善司库研究体系。自2024年起，报告正式升级为“主体报告＋标杆案例集”双成果模式，强化理论与实践的双向赋能。